Корпоративный коучинг, ориентированный на решение

Проблемно-ориентированный менеджер спрашивает:“Что идет не так? Что не работает?”

Посмотрите на большинство стратегических совещаний: чтобы решить что компании делать дальше, многие менеджеры cчитают нужным составлять длинные наводящие уныние списки того, что идет не так. Что у нас плохо или недостаточно хорошо? Почему конкуренты настолько лучше? Что мы уже (давно) должны были бы сделать? В чем причины того, что мы не сделали А, Б или В? Кто виноват, что мы оказались в таком положении? Сколько времени мы уже потеряли и насколько мало времени осталось?

Похожее происходит на большинстве статус-встреч по понедельникам: время тратится на обсуждение того, что на прошлой неделе было сделано не так, и с какими проблемами теперь придется разбираться. Когда встречи строятся вокруг этих проблемно-ориентированных тем, ваша команда все больше и больше погружается в проблемные аспекты ситуации. У нас, менеджеров,  с этим все очень хорошо. Именно этим мы и натренированы заниматься: разбираться в деталях “почему” и “почему-нет”. И по мере того, как каждый пытается выловить все более глубинные причины ставшей уже довольно весомой проблемы, мы забываем сфокусировать внимание на том, каким образом проблемы могут быть решены.
Представьте это же самое стратегическое совещание. Вы и ваши коллеги вовлечены в интенсивное обсуждение будущего компании. Первые тридцать минут вы тратите на то, что в компании не работает – что идет не так, в чем состоят ошибки, в чем слабые места компании. Затем вы спрашиваете группу, включая себя как они себя чувствуют. Без сомнения большинство испытают подавленность и фрустрацию. Ведь одни проблемы накладываются на другие, и в целом складывается ощущение непреодолимого препятствия. Вероятность того, что в результате такого процесса произойдут позитивные изменения – минимален.Но есть другой путь! Мы можем подходить к проблемам с совершенно иной перспективы – перспективы возможного решения. Коротко говоря:

Менеджер, ориентированный на решение спрашивает:“Что идет хорошо? Что (уже) работает?”
Теперь давайте начнем встречу по стратегии вот каким образом: попросите ваших коллег перечислить все, что (несмотря на существующие проблемы) идет хорошо – сильные стороны компании, предшествующие успехи сотрудников, успешные результаты в прошлом, их любимые моменты в работе – то есть все, что работает достаточно хорошо, чтобы оставить это как есть. Через тридцать минут спросите участников что они чувствуют. Они скорее всего ответят вам, что чувствуют себя радостными, полными надежды и уверенными в том, что смогут решить проблемы. И в конце концов они правы: они с гораздо большей вероятностью будут успешно решать проблемы, после того, как потратят некоторое время на то, чтобы вспомнить о своих ресурсах, успехах и возможностях.
Вне зависимости от того, являетесь ли вы менеджером, собственником бизнеса или консультантом, вне зависимости от вашей позиции в организации, вы всегда работаете с самым важным активом компании: ее людьми.  Язык, который мы используем, создает рамки и во многом определяет то, каким образом мы обращаемся с проблемами. Пристальное внимание к тому, какой язык мы используем – важнейшая характеристика ориентированного на решение. Ниже мы покажем вам как использовать Разговор о Решениях и Вопросы, конструирующие Решения. Также во второй части данной статьи вы научитесь Семи Шагам Танца ориентированного на решение коучинга.
Бизнес-примеры в этой статье основаны на нашей практике корпоративных консультантов и коучей, работающих в стиле, ориентированном на решение.Короткая теория модели менеджента, ориентированного на решение:

1. Если что-то работает, делайте этого больше.
2. Если что-то не работает, сделайте что-то другое.

Основы Разговора, Направленного на Решение

Давайте детальнее рассмотрим основные характеристики языка, ориентированного на решение.

1. Что все-таки работает?
Мы концентрируемся на том, что все-таки работает и соответственно, мы разговариваем о том, что работает, несмотря на проблемы. Мы не обсуждаем проблемы и то, что не работает – это проблемно-ориентированный язык.
Предположим, менеджер жалуется, что сильный стресс мешает ему эффективно работать. Вместо того, чтобы просить его перечислить задачи, которые он больше не может выполнять или (что еще хуже) причины, по которым он находится в таком стрессе, ориентированный на решение коуч будет спрашивать его о том, что он все же может делать, несмотря на высокий уровень стресса. Представьте как это меняет атмосферу разговора.
Владелец очень успешной компании по производству пластика, г-н Ротар чувствовал себя пойманным между трех огней: дочерью, ее мужем, который требовал все больше полномочий в компании и наемным генеральным директором. Последней каплей терпения стала покупка зятем совершенно новой компьютерной системы без какого-либо согласования. После этого cлучая генеральный директор пригрозил уволиться. Г-н Ротар был также разозлен на зятя, но чувствовал себя связанным по рукам – зять был членом Совета Директоров и держателем акций, и поэтому обладал полномочиями закупать оборудование. Поскольку я уже проводил консультации для этой компании, г-н Ротар рассказал мне об этой проблеме. Конечно, сначала я выслушал г-н Ротара, позволив ему выпустить эмоции. Но вместо того, чтобы долго разбираться в глубинных причинах проблемы, я спросил его что в компании идет хорошо. То есть меня больше интересовали хорошо работающие элементы этого успешного семейного бизнеса. Злость г-на Ротара вскоре прошла, и мы договорились устроить открытое обсуждение, совместно с его дочерью и зятем. Этот разговор должен был фокусироваться не cольных действиях зятя, но скорее на их общем видении будущего компании. Вторая подобная встреча была запланирована уже совместно с генеральным директором. Этот подход позволил всем сторонам озвучить свои мнения в конструктивной манере, в контексте построения решения. В результате был разработан стратегический план, который включал в себя правила принятия решений относительно крупных инвестиций.
2. То, как проблема заканчивается интереснее того, как она началась
Нас больше интересует то, как заканчивается проблема, нежели то, как она начинается. Каждый человек, у которого есть партнер, время от времени с ним ругается. Большинство людей могут предсказать с удивительной точностью как подобные ссоры обычно начинаются, развиваются и завершаются. То же самое относится к проблемам, связанным с работой. То, как конфликт начинается или развивается обычно менее значимо, чем то, чем он обычно заканчивается. Как только вы сумели определить каким вы видите завершение спора, вы можете научиться более быстро останавливать весь цикл конфликта.
Приведем еще один кейс. Компания – быстро-растущий дистрибьютор электронных деталей столкнулась с проблемами с ликвидностью. Очевидно, что для того, чтобы покрыть возросшие затраты, им нужен был намного больший оборот. Кредитные линии уже были растянуты до максимума. Директор по продажам, при активной поддержке директора по маркетингу видел решение в увеличении бюджета на рекламу, увеличении усилий по продажам и инвестициях в создание большого вебсайта. Финансовый менеджер разработал программу контроля расходов: серьезные усилия по контролю затрат были жизненно необходимы.
Вы легко можете себе представить напряжение: без усилий, направленных на продажи (которые стоят денег) не будет дополнительного оборота; без контроля затрат (благодаря которому появляется более высокая маржа) не будет прогресса c cостоянием наличных денежных средств. Вытекающий из этой ситуации конфликт предсказуем: менеджеры по продажам обвиняют финансового менеджера в недальновидности, тогда как финансовый менеджер винит менеджеров по продажам в беспечном обращении с деньгами. Менеджеры по продажам винят финансистов за отсутствие веры в жизненную силу компании, а те в свою очередь за то, что они живут сегодняшним днем, не принимая во внимание последствия своих действий на финансовом положении компании, и так далее. Если это дискуссия будет продолжаться, она даст только “больше того же самого”, то есть продолжения спора.
Поэтому вместо того чтобы задавать непродуктивные вопросы, такие как “Кто начал обвинять другого и почему?”, “Кто прав?”, “Кто должен признать, что он не прав?” ориентированный на решение коуч предпочитает задавать полезные вопросы:●     Как обычно завершаются такие споры?
●     Что вы делаете по-другому, когда вы не в конфликте?
●     На что обе стороны готовы согласиться?
●     Как вы в прошлом справлялись с подобными дилеммами?
●     Что вы тогда делали по-другому?
●     Какое конструктивное решение в прошлом году положило конец конфликту между финансовым менеджером и директором по продажам по поводу инвестиций в открытие нового отделения?
●     Что вы будете делать по-другому, когда вы достигните соглашения?

Ответы на эти вопросы фокусируют на начале сотрудничества по направлению к общим целям.
Вопросы, конструирующие решение

Вопросы формируют ответы, которые вы получаете, и поэтому когда вы задаете правильные вопросы, это помогает задать нужный тон обсуждению и сконструировать будущие решения. Обычно люди задают вопросы для того, чтобы получить информацию. Однако, ориентированные на решение коучи идут дальше. Они задают вопросы, чтобы помочь сотрудникам оценить свою собственную точку зрения относительно проблем и направить разговор к решениям. Следовательно, вопросы, которые вы задаете – это начало выстраивания решений.  Задавать вопросы – значит вести обсуждение больше в духе сотрудничества вместо того, чтобы постоянно брать управление на себя.

Когда на основе этих ответов вы зададите новые конструирующие решение вопросы, вы заметите, что теперь уже совместно с сотрудниками выстраиваете путь к решению. Приведенный ниже список содержит некоторые ключевые вопросы для построения решений. Вы можете взять их за основу, изменяя или развивая так, чтобы находить свои собственные творческие решения.
Когда вы прочтете секцию про Семь шагов танца, вы заметите, что эти вопросы соответствуют определенным “шагам”. После того, как вы прочтете статью целиком, вы можете поэкспериментировать с этими инструментами и почувствовать на себе “силу слов”.
●     Что нам стоит обсудить на этой встрече, чтобы этот разговор был полезным? (Определяем цели)
●     Как вы узнаете, что проблема решена? Как вы это заметите? Что вы тогда будете делать по-другому? (Ориентируемся в будущее)
●     Каким мог бы быть самый маленький шаг, который вы могли бы предпринять, чтобы решить эту проблему? (Превращаем большие цели в более обозримые)
●     Как сотрудники других отделов могли бы заметить ваши изменения к лучшему? Если бы ситуация улучшилась, что ваш руководитель мог бы сказать о том, как вы теперь действуете? (Встраиваем возможные решения в систему)
●     Что еще вы могли бы мне рассказать, чтобы я увидел ситуацию еще более полно? (Привлекаем клиента к сотрудничеству)
●     Решали ли вы когда-нибудь подобные проблемы? Как вы в том случае их решали? Кто вам помогал? Как именно он или она вам помогли? (Используем исключения и ресурсы)
●     Есть ли сейчас моменты, когда проблема не так интенсивна? Что тогда происходит по-другому?(Добавляем оттенки вместо черно-белого восприятия ситуации)
●     Изменилось ли что-либо с тех пор, как вы назначили эту встречу в отношении конфликта на проекте? (Выявляем признаки спонтанных пред-сессионных изменений)
●     Теперь когда вы это это уже совершили, какое еще небольшой следующий шаг вы могли бы предпринять? (Выстраиваем лестницу успешных шагов)
●     Представьте, что проблема решена. Что теперь стало по-другому? Что вы будете делать по-другому? Что ваши коллеги будут делать по-другому? Что руководство будет делать по-другому?(Ориентируем в будущее, предлагая представить картину будущего, когда текущие проблемы решены).
Следующий кейс иллюстрирует то, как вопросы, конструирующие решение, помогают клиентам сфокусироваться на том, что им в будущем стоит делать по-другому, чтобы решить проблемы.
Владелец компании по производству ковров испытывал большие проблемы со здоровьем и поэтому часто отсутствовал на работе в последние два года. Когда он поправился и начал снова работать полный день, он начал вступать в столкновения со своим зятем, который в его отсутствие воспользовался возможностью взять дела компании в свои руки. Зять считал своим долг поддерживать работу предприятия, и что он таким образом теперь заслужил право продолжать управлять компанией так же, как он это делал в отсутствие собственника. Конфликт также влиял и на семью. Дочь оказалась между двух огней, а когда мать пыталась их примирить, ее тоже начинали обвинять, что она встает на чью-то сторону. Эта неблагоприятная атмосфера доходила даже до торгового зала: персонал магазина получал противоречивые приказы, и у них было чувство, что конфликтующие стороны используют их как заложников.
Как следует подходить к этой ситуации? Ставить цель остановить непонимание и споры означало бы оказаться втянутом в паутину конфликта. Оба участника попытались бы убедить вас в том, что каждый из них прав, или, что еще хуже, стремились бы перетянуть вас на свою сторону, следуя принципу “кто не с нами, тот против нас”.
Лучше задавать вопросы, которые помогают обоим участника снова задуматься о сотрудничестве. Оказалось полезным спросить их по отдельности: “Что должно измениться, чтобы снова наступил мир и порядок?” Первым ответом тестя было: “мой зять должен перестать на меня кричать”. Ответ зятя был: мой тесть должен перестать вмешиваться в мою работу и оставить меня в покое. Эти ответы были не слишком полезными.
На вопрос “Что я мог бы и сделал бы по-другому, чтобы стало легче?” тесть ответил: мы не можем продолжать вести себя так, как ведем себя сейчас. Я постараюсь быть с ним более дружелюбным, но я не собираюсь ему угождать”. Зять сказал: я мог бы предложить тестю присоединиться ко встрече, которые я организую со своей командой на производстве, но он должен не вступать со мной в перепалку на встрече”. Этими ответами они оба дали понять свою готовность уже немного идти навстречу чему-то конструктивному.
Нашим следующим вопросом было: “Что было бы самым небольшим знаком того, что дела начинают идти лучше?” Зять ответил: “я чувствовал бы себя более комфортно и не был бы все время начеку, когда тесть рядом”. Тесть ответил: “мой зять бы меня больше не избегал”. Дальше последовал вопрос: “Что бы вы делали по-другому, если бы заметили, что чувствуете себя более комфортно в присутствии зятя?” и “Что бы вы делали по-другому, если бы заметили, что ваш зять больше вас не избегает?”
Ответы на эти вопросы помогают им представить детальную картину возможных решений. По мере того, как разворачивался разговор, оба участника были все более готовы изменить свое отношение друг к другу.
Тесть согласился вести себя более позитивно по отношению к зятю. Это выразилось в том, что он стал c ним  более дружелюбен, пригласил его выпить в воскресенье, соглашался с ним в присутствии сотрудников (или ничего не говорил, если был против), и пытался найти в себе возможность сказать что-нибудь хорошее, когда зять хорошо делал какую-то работу. Зять запланировал предоставлять тестю еженедельный статус о состоянии производства, вместе с ним разбирать заказы, предоставлять цифры в отношении контроля качества и в целом демонстрировать интерес к его предложениям.
Помните: вопросы — повивальные бабки решений.
Авторы: Инсу Ким Берг и Луис Кауфманн
Cтатья «Solution Focused Сorporate Coaching» опубликована в журнале «Lernende Organisation», январь/февраль 2002 (оригинал здесь).
Перевод Ольги Зотовой.

Оставить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

CLOSE
CLOSE